雅各布专栏创始人Jocob在有赞现实汇·北京站上表示，未来5年很可能是企业实现快速发展、抢夺竞争机会的最好时期，他分享了耐克DTC战略的成功实践，并指出DTC将成为驱动的品牌增长的核心商业模式。

雅各布专栏创始人Jocob

(资料图片)

1971年创立的耐克，被誉为“世界第一运动品牌”，2020年的全球年营收为370亿美元，到了2022年，该数据上涨至467亿美元。目前，耐克公司在资产负债表上的现金总额为106亿美元，财务状况非常强劲，同时营收也在稳步增长，一些专家预测，到2024财年与2028财年，耐克的营收将分别达到亿、亿美金。

Jocob认为，耐克成功的关键，便是从2017实行“消费者直接进攻”战略，以数字销售为重点，从批发分销业务转向高增长的消费者直接销售，将大部分精力都放在其DTC商业模式上。在众多企业饱受疫情影响之时，耐克凭借DTC商业模式成就自己的高价值品牌，并得以在疫情后高度白热化的竞争中依旧掌握主导权。以DTC为核心驱动力的高质量增长，越来越成为企业抵御风险的关键。

细究耐克的DTC模式，包含四个核心要素：

第一，做自己的品牌。

近些年，耐克一直在推进渠道扁平化，即一边削减传统批发合作商的数量，一边不断加注自有渠道做DTC业务，对自己的直接客户去做直接链接、直接面对、直接进攻。

最初几乎所有的品牌商认为这是一个愚蠢选择，尤其是当传统渠道贡献了70%-80%业绩时，耐克便更像在进行一场自杀表演。然而，逆势而为的耐克不仅没有崩塌，还凭借DTC稳坐行业内的第一品牌宝座。如今，DTC业务已占耐克总销量的48%，并仍可能继续增加。按这一趋势，未来耐克的产品或许将不再于传统渠道上架，用户须前往耐克官网、门店或指定经销店才能购买耐克产品。

对此，Jocob认为，耐克在这方面成功的经验并非不可复制，尤其在未来三到五年内，建立自己的品牌已成为企业的燃眉之急。反之，企业如果在流量端口越来越被大平台垄断的背景下，继续满足于公域流量及渠道品牌的定位，就无法在遭遇危机时掌握自己的命运，与平台博弈时，也会因无法找到自己的差异化而底气不足，陷入推广成本与用户获取难度不断高企的困局。

实际情况中，越来越多的公司也开始向耐克看齐，例如同为运动品牌的安德玛与阿迪达斯，前者正准备退出数以千计的批发门店，后者则计划到2025年将DTC业务提高至总销售额的50%。

耐克虽然在2020年才宣布启动“Consumer Direct Acceleration(加速直接面向消费者)”的电商计划，但其实早在2011年就已在年度报告中表示：虽然批发占了耐克品牌收入的最大份额，但 "我们继续看到通过我们的直接消费者渠道的收入增长"。所以从2011年开始，DTC业务就始终是耐克的优先事项，并在经历长期的投入后，于疫情期间收获一鸣惊人的效果。

在Jocob看来，十年如一日地坚持走DTC之路，让耐克得以进一步提高自身的品牌价值，进而缩短消费链路，增强消费者的忠诚度，实现品牌宗教化。

宗教可以说是世界上迄今为止最成功、最伟大的品牌，其中佼佼者可历经千年而弥坚，而中国作为全球第一大互联网市场与第一大实物消费市场，国内企业如果具备长远战略眼光与决心，能将品牌像宗教一样经营，从而不断占领消费者心智，形成心智认知壁垒，假以时日，便可能成为自己行业内的“耐克”，甚至成为如苹果一般的神级品牌，拥有不惧经济周期的韧性。

除去长远的战略眼光外，品牌在直面消费者过程中，还需要掌握洞察消费者的能力。

作为球鞋营销鼻祖的耐克，认知思维其实非常中国化，主张立足于人，认为品牌最核心的能力是就是对消费者的洞察。

"我们直接与消费者联系的工作，是建立在一个简单的消费者洞察力之上。消费者希望在他们想要的时候，以他们想要的方式，得到他们想要的东西。"耐克首席执行官约翰·多纳霍表示，"而消费者已经告诉我们，他们希望在单一品牌和多品牌的数字和实体方面，获得一致、无缝和优质的体验"。

据了解，耐克每年要支付上百亿的营销成本，并花费几十亿打造一个涵盖会员系统在内的数字体系，最终才得以快速搜集消费者行为数据，分析消费者需求并及时满足。此外，得益于强大的数据能力，耐克在积累成功经验后还能进行规模化“复制”。相比之下，国内品牌由于过去几年的平台红利，几乎所有数据都储存在腾讯、京东、天猫等平台上，丧失了独立获取消费者行为数据与规模化复制成功经验的能力。

第二，品牌组织的革新。

革新的标志首先是换帅：2020年1月，约翰·多纳霍接替马克·帕克成为耐克新任CEO。作为eBay的前首席执行官，约翰·多纳霍是一名地道的IT技术男，具有电子商务的背景，对于耐克如今的战略有着很强的补充意义。

其次，裁撤没有核心业务能力的批发经销商，从传统行业中的最先进商业模式进化到数字世界新模式。得益于更加扁平化和数字化的渠道，耐克真正成为了一个直接面向消费者的粘性生态系统，消费者只要在手机上下载了耐克的跑步应用程序、健身应用程序，耐克便能够分析用户的行为数据，从而发送针对性的电子邮件或新品首发提示。

最后，耐克花费了2亿至亿美元的裁员成本，“大大简化”自身组织，并对零售商的管理层进行了调整。

第三，消费者直接进攻。

2017年6月，耐克正式宣布启动”消费者直接进攻“战略，自此彻底改变商业模式——从落后的批发分销制，转向增长空间更大的直面消费者模式。

很快，耐克告别了许多长期的批发合作伙伴，包括梅西百货、Urban Outfitters、Shoe Show、Dunham"s Sports、Dillard"s、Fred Meyer和Zappos。同时，尽管耐克产品是亚马逊上搜索量最高的200个关键词之一，但耐克依然宣布与亚马逊终止合作。

此外，耐克还依照”消费者直接进攻“战略，利用数字技术构建、检验、优化自己的渠道，并通过在10个国家的12个主要城市发展DTC业务，实现更接近消费者、更好地为消费者提供服务的目的。

到了2020年，耐克又宣布启动消费者直接加速计划，从而进入”消费者直接进攻“的下一阶段。该阶段涉及多项具体举措：

首先，耐克准备建立未来的互联数字市场，专注在一切客户购物平台上开发出优质且无缝的品牌体验。同时，这项战略将贯通数字化、线上与线下等服务，通过Nike Live、Nike Rise、Nike House of Innovation以及Nike Unite等概念，增强消费者在实体店的购物体验。

以Nike Live和Nike Rise为例，前者强调独特性，包含大量的数字化和个性化元素，能根据当地人喜好来调整实体店的上架产品，目前已在纽约、上海和巴黎三个城市落地，未来还将进一步扩大门店数量；后者也强调本地化，该模式的实体店占地面积达到24000平方英尺，在某种程度上可看作放大版的Nike Live。

其次，耐克将客户定位从跑步者、瑜伽练习者等人群，转变为男性、女性、儿童等更为直接的消费对象，从而刺激自身在创新、产品设计、营销、商品推送和分销等领域做出相应转变。例如，客户定位改变意味着品类的进一步扩大，能让耐克创造出更具需求洞察的产品，并加深专业化程度。

最后，耐克向科技行业看齐，在其端到端技术基础上不断加码数字创新领域的投入，并对多家科技公司进行收购，例如Web 3公司RTFKT、Celect、Datalogue等。巨额的投入也换来巨大回报，如今其SNKRS应用程序的业务规模达到10亿美元，而APP Nike Plus更是拥有超亿用户，日均访问人次达6000多万。

第四，供应链的数字化升级。

近些年，耐克在行业趋势倒逼下，面临着一个巨大挑战——缩短交货时间，然而，由于超过200万的生产、交付耐克产品的员工规模，以及涵盖直营零售店、自有数字平台、零售账户、世界上几乎所有国家的独立分销商、被许可人和销售代表的复杂销售渠道，供应链升级困难重重。

对此，耐克选择在IT系统上进行大量投资，以加强其供应链，实现更加快速地满足消费者需求。其中的重点环节包括产品设计、生产、预测、订购、制造、运输、销售、分销，针对内外报告需求的财务信息处理、零售运营及其他业务活动。

同时，耐克公司还依照数字优先的战略，在2022年重制了自身的中台系统，即ERP。该系统也因4亿美元的打造费用，成为耐克迄今为止在数字转型方面的最大投资。

但这份投资是值得的，耐克公司首席财务官Matthew Friend说："ERP将是提高我们整个供应链速度和敏捷性的基础，使我们对整个网络的库存有实时可见性……"

Jocob在有赞现实汇·北京站分享

最后，Jocob总结了耐克DTC战略成功的四个关键：

实现艺术与数据科学的结合。虽然耐克称自己是一家科技公司，但真正使他引人注目的还是艺术。在某种意义上，正是艺术与数据科学的完美结合，造就了今天耐克的成功。平衡经销商与直销的关系。耐克的DTC战略强调经销商的差异化，力图避免庞大臃肿的经销商体系。在具体措施上，耐克一方面退出那些对自身品牌不那么独特或有用的合作关系，一方面则与筛选过后的批发伙伴建立强有力的合作。通过数据实现产品和渠道的个性化。耐克会根据搜集到的消费数据，分析不同地区的人群喜好与消费趋势变化，再通过设置不同的上架品类，精准迎合当地消费者需求。彪悍的执行力，一旦制定好清晰的DTC策略后，便会严格按照计划执行落地，并数年如一日地坚持。

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